Warum klassische Strategiemodelle zu kurz greifen
Viele bekannte Strategiemodelle arbeiten mit zweidimensionalen Matrizen.
Beispiele sind Marktanteil vs. Marktwachstum oder Wettbewerbsvorteil vs. Attraktivität.
Diese Modelle helfen, Märkte zu strukturieren.
Sie übersehen jedoch eine entscheidende Frage:
Ist das Unternehmen selbst strukturell lebensfähig?
Ein Unternehmen kann
- eine gute Marktposition haben
- kurzfristig profitabel sein
und dennoch langfristig scheitern.
Der Grund liegt meist nicht im Markt – sondern im System.
Drei Dimensionen strategischer Realität
Der Schließmann‑Strategie‑Würfel erweitert klassische Strategiemodelle um eine dritte Dimension.
Strategische Realität entsteht aus dem Zusammenspiel von drei Faktoren:
1. Relative Stärke im Markt
Wie stark ist die Position gegenüber Wettbewerbern?
2. Performance im relevanten Markt
Wie profitabel und tragfähig ist das Geschäftsmodell?
3. Lebensfähigkeit im relevanten System
Wie robust und anpassungsfähig ist das Unternehmen selbst?
Der Strategie‑Würfel
Diese drei Dimensionen bilden zusammen ein dreidimensionales Analysemodell.
Der Strategie‑Würfel zeigt, in welchem strategischen Zustand sich ein Unternehmen befindet.
Dabei entstehen neun mögliche Felder strategischer Realität.
Ein Unternehmen kann zum Beispiel:
- stark im Markt sein, aber systemisch fragil
- profitabel arbeiten, aber strategisch falsch positioniert sein
- innovativ sein, aber strukturell instabil
Der Würfel macht diese Unterschiede sichtbar.
Abbildung: Schließmann-Strategie-Würfel (aufbauend auf Michael Porter) © 2012-2026.
Warum die dritte Dimension entscheidend ist
Viele Unternehmen scheitern nicht an ihrer Marktstrategie.
Sie scheitern daran, dass ihre Organisation nicht mehr zum Markt passt.
Typische Symptome sind:
- wachsende Komplexität
- sinkende Steuerbarkeit
- strategische Orientierungslosigkeit
Der Strategie‑Würfel verbindet deshalb Marktanalyse mit Systemanalyse.
Er zeigt nicht nur, wo ein Unternehmen im Wettbewerb steht, sondern auch, wie stabil sein strategisches System ist.
Strategische Konsequenzen
Je nach Position im Würfel ergeben sich unterschiedliche strategische Aufgaben:
- Stabilisierung eines fragilen Systems
- Neupositionierung im Markt
- strukturelle Transformation
- Ausbau bestehender Wettbewerbsvorteile
Der Würfel dient daher nicht nur der Analyse.
Er ist ein Instrument zur strategischen Steuerung.
Strategische Analysen aus Wirtschaft und Märkten
Wie strategische Fehlentscheidungen entstehen und wie Unternehmen ihre Lebensfähigkeit verlieren, analysieren wir regelmäßig im Strategie-Blog.
- Die strategische Fehldefinition von Märkten
- Warum erfolgreiche Unternehmen plötzlich scheitern
- Komplexität als strategisches Risiko
- Disruption außerhalb der Branche
Alle Analysen in meinem Fallstudien-BLOG lesen →
Übergang zur StrategieAI‑Analyse
StrategieAI nutzt den Strategie‑Würfel als Kerninstrument zur strategischen Standortbestimmung.
Die Analyse verbindet Markt‑, Geschäftsmodell‑ und Systemperspektive zu einem klaren Gesamtbild.
Das Ergebnis ist eine präzise Antwort auf eine zentrale Frage:
Wo steht Ihr Unternehmen wirklich – und was bedeutet das für seine Zukunft?
Strategiestatus analysieren – nehmen Sie Kontakt auf:
Vertiefung: Die strategische Dimension der Lebensfähigkeit
- Der Schließmann-Würfel: Drei Achsen für strategische Ganzheitlichkeit
Der Schließmann-Würfel erweitert die klassische Strategiedimension um eine systemisch begründete dritte Achse. Während die beiden horizontalen Achsen „Relative Marktstärke im SRM“ und „Profitabilität im SRM“ zentrale Aussagen zur Wettbewerbsfähigkeit liefern, erfasst die vertikale Achse die systemische Lebensfähigkeit eines Unternehmens in seinem relevanten Umfeld. - Lebensfähigkeit als offene, dynamisch-kontextuelle Leitkategorie
Das Verständnis von Lebensfähigkeit im Schließmann-Modell ist explizit nicht statisch oder normativ. Lebensfähigkeit ist kein Zustand, sondern eine strategische Anpassungsfähigkeit im Kontext eines relevanten Systems. Sie resultiert aus einem komplexen Beziehungsgefüge von internen und externen Faktoren: Komplexität, Agilität, Robustheit, Interdependenzen sowie kontextuelle Faktoren wie Kultur, Technologie, Regulatorik usw. - Methodik zur Bestimmung von Lebensfähigkeit
Die Analyse erfolgt über ein integratives, mehrstufiges Verfahren:
1. Grundstruktur: Raum + 3 Achsen
1.1 Der Raum: Strategisch relevanter Markt (SRM)
Der gesamte dreidimensionale Raum des Würfels ist der strategisch relevante Markt (SRM).
Der SRM wird definiert durch:
- originäre Kundenbedürfnisse (OKB),
- Wertschöpfungsstrukturen,
- Systemakteure, Rollen, Machtverhältnisse,
- Technologien, Regulatorik, Ökologie,
- zeitliche Dynamiken, Szenarien, Interdependenzen.
Der SRM ist ein Systemraum, kein statischer „Markt“.
Hier spielt alles — jedes Unternehmen ist ein Punkt und eine Trajektorie im SRM.
Ein SRM umfasst das gesamte Geschehen um die Erfüllung eines bestimmten originären Kundennutzens. Dieser Denkansatz geht weit über anbieterseitig definierte Branchengrenzen hinaus. Er bezieht, ausgehend vom originären Kundenbedürfnis, all die Faktoren in den Analyse- und Betrachtungsraum ein, die im Sinne einer conditio sine qua non nicht weggedacht werden können, ohne dass entscheidende strategische Aspekte in Richtung der künftigen Lebensfähigkeit eines Unternehmens in einem toten Winkel untergingen, indem Disruptionen, Substitutionen oder fundamentale Veränderungen des Spielfeldes durch Digitalisierung oder Klimawandel, Alterung der Menschheit gar nicht im Fokus wären. Wer noch in Branchen, Vertriebs- oder Produktmärkten denkt, hat bereits verloren.
Der Würfel wirkt wie ein Navigationssystem: Unternehmen „bewegen“ sich im Raum entlang von Zukunftswegen.
1.2 Die Achsen (die eigentlichen Dimensionen der strategischen Standortbestimmung)
X-Achse – Bedeutung des Unternehmens im SRM
Die X-Achse misst die Bedeutung, also die qualitative und quantitative Relevanz des Unternehmens im strategisch relevanten Markt.
Parameterbeispiele:
- Marktanteil (quantitativ)
- Systemrelevanz (qualitativ)
- Rolle im Wertschöpfungssystem (Taktgeber, Integrator, Nische, Innovator)
- Kundenzugang & Kundenbindung
- technologische Einflusskraft
- Netzwerkeffekte, Plattformbedeutung
Y-Achse – Durchschnittliche Rentabilität im SRM
Die Y-Achse misst die durchschnittliche Rentabilität, die in diesem SRM mit dem jeweiligen Geschäftsmodell erzielbar ist.
Parameterbeispiele:
- Durchschnittsprofitabilität des Marktsegments
- Ertragskraft der Wertschöpfungsstufe
- Wettbewerbsintensität
- Regulierungseinfluss auf Margen
- Preis-/Kostenstruktur im SRM
- Kapitalintensität & Skalierbarkeit
Wichtig:
Dies ist nicht die Rentabilität des Unternehmens, sondern die strukturelle Rentabilität des SRM für sein Geschäftsmodell.
Die Rentabilität kann sich nicht mehr an einem Branchen- oder Absatzmarkt orientieren, sondern am relevanten Umfeld im neuen Aufmerksamkeitswettbewerb. Möglicherweise sind hier Angebote der Maßstab, die auf den ersten Blick gar nicht die gleichen Leistungen anbieten, aber alternativ das originäre Kundenbedürfnis auf andere Weise gleich oder sogar besser befriedigen können.
Z-Achse – Lebensfähigkeit (Viabilität)
Die Z-Achse ist die Kerninnovation des Modells.
Sie beschreibt die Lebensfähigkeit des Unternehmens im relevanten System — also die Fähigkeit, langfristig zu überleben, sich anzupassen, Krisen zu absorbieren, Chancen zu nutzen und konsistent Wert zu schaffen.
Die Lebensfähigkeit eines Unternehmens als die entscheidende Ziel-Größe in Theorie und Praxis
Je geringer die Möglichkeit einer klaren Bestimmung von Verhaltens-Szenarien und deren möglichen Auswirkungen ist, desto größer werden die Risiken einer Beziehung oder eines Systems. Damit stehen auch Komplexität und Risiko in engem Zusammenhang.
Parameter sind nie fix, sondern individuell, dynamisch und kontextabhängig.
Typische Viabilitätsparameter (Beispiele):
- Komplexitätskompetenz
Fähigkeit, Interdependenzen zu verstehen, zu steuern und systemisch zu denken. - Robustheit / Resilienz
finanzielle Stabilität, Lieferkettenrobustheit, Cyberresilienz. - Adaptivität / Innovationsfähigkeit
Geschwindigkeit der Anpassung, Fähigkeit zur Transformation. - Legitimität & License to Operate
Compliance, Nachhaltigkeit, gesellschaftliche Akzeptanz. - Kultur & Führung
Lernfähigkeit, Fehlerkultur, Leadership. - System-Fit
Passung zum SRM, zu Megatrends, zu Stakeholdern.
Die Z-Achse ist keine Skala — sie ist eine systemische Aggregation vieler variabler Parameter.
2. Warum der Strategie-Würfel über klassische 2D-Strategiemodelle hinausgeht
Fast alle bekannten Strategiemodelle sind zweidimensional aufgebaut.
Beispiele:
| Modell | Dimension 1 | Dimension 2 |
|---|---|---|
| BCG | Marktwachstum | Marktanteil |
| Porter | Kosten | Differenzierung |
| McKinsey | Marktattraktivität | Wettbewerbsstärke |
| SWOT | interne Faktoren | externe Faktoren |
Diese Modelle haben eine gemeinsame Annahme:
Strategische Realität lässt sich in zwei Variablen beschreiben.
Das funktioniert gut in relativ stabilen Märkten.
Das Problem der zweidimensionalen Strategie
2D-Modelle beantworten typischerweise Fragen wie:
- Wie stark sind wir im Wettbewerb?
- Wie attraktiv ist der Markt?
- Wo sollten wir investieren?
Sie blenden jedoch eine entscheidende Dimension aus:
Die strukturelle Stabilität des Unternehmens selbst.
Ein Unternehmen kann:
- hohe Marktanteile haben
- profitabel sein
- gut positioniert erscheinen
und dennoch strategisch fragil sein.
Typische Beispiele:
- Nokia vor dem Smartphone-Umbruch
- Kodak vor der Digitalisierung
- viele Banken vor der Finanzkrise
- Energieunternehmen vor der Energiewende
In allen Fällen waren X und Y positiv, aber das System war nicht lebensfähig.
Die dritte Dimension: Lebensfähigkeit
Der Schließmann-Würfel fügt deshalb eine dritte Achse hinzu:
Z = Lebensfähigkeit
Damit wird Strategie nicht mehr nur als Marktposition verstanden, sondern als Systemzustand eines Unternehmens im relevanten Umfeld.
Die drei Dimensionen werden:
X – Bedeutung im strategisch relevanten Markt
Y – strukturelle Rentabilität im Markt
Z – Lebensfähigkeit im System
Erst diese drei Dimensionen zusammen beschreiben die strategische Realität eines Unternehmens.
Warum das ein Paradigmenwechsel ist
Mit der dritten Dimension verändert sich die Logik der Strategieanalyse grundlegend.
Strategie wird nicht mehr nur zu einer Frage der Position, sondern zu einer Frage der Systemdynamik.
Das Modell kann zum Beispiel zeigen:
| Situation | Bedeutung |
|---|---|
| X hoch, Y hoch, Z niedrig | scheinbar erfolgreich, aber fragil |
| X niedrig, Y hoch, Z hoch | kleine, aber sehr stabile Systeme |
| X hoch, Y niedrig, Z hoch | strategisch wichtiger Player mit Potenzial |
| X hoch, Y hoch, Z hoch | strategisch robuste Marktführer |
Damit wird sichtbar:
Strategischer Erfolg hängt nicht nur von Marktposition oder Profitabilität ab, sondern von der systemischen Lebensfähigkeit des Unternehmens.
Der eigentliche Unterschied
2D-Strategiemodelle analysieren:
Position im Markt
Der Strategie-Würfel analysiert:
Position im Markt + Stabilität im System
Das macht ihn deutlich besser geeignet für:
- komplexe Märkte
- dynamische Systeme
- technologische Disruption
- geopolitische Risiken
- systemische Interdependenzen
Klassische Strategiemodelle beschreiben die Position eines Unternehmens im Wettbewerb.