Wir dürfen das Weltall nicht einengen, um es den Grenzen unseres Vorstellungsvermögens anzupassen, wie der Mensch es bisher zu tun pflegte. Wir müssen vielmehr unser Wissen ausdehnen, so dass es das Bild des Weltalls zu fassen vermag.

Francis Bacon, engl. Philosoph

Vor Kurzem teilte mir ein Student, der kurz vor seinem Master-Examen steht, eine interessante Beobachtung mit: Sein Vater reichte ihm den Bestseller der 80er Jahre „In Search of Excellence“ von Peters & Waterman aus seiner Bibliothek, den er mit großem Interesse las. Doch seine Frage war berechtigt: Warum sind die meisten Benchmark-Unternehmen aus diesem Buch heute nicht mehr existent? Was ist passiert? Diese Fragestellung erweiterte ich um die Perspektive, warum viele einst exzellente Unternehmen, Pioniere und Marktführer, oft so abrupt scheitern. Die Liste ist lang, von Atari bis Wang, und in jüngeren Jahren finden sich Namen wie Kodak, Polaroid, Enron, Nokia, Toys „R“ Us oder Blockbuster bis hin zu aktuell WeWork oder Signa.

In den meisten Fällen liegt der Grund darin, dass es diesen Unternehmen nicht gelang, den nächsten Unternehmenslebenszyklus mit lebensfähigen Geschäftsmodellen und Leistungen zu erreichen. Sie haben den innovativen Anschluss verpasst, weil sie fundamentale Entwicklungen ignorierten und falsche Managemententscheidungen trafen, oft begleitet von der Überheblichkeit vergangenen Erfolgs.

Wie Unternehmen die Welt verstehen, so führen sie auch. Ein häufiges Defizit auf dem Weg zu Fehlentscheidungen ist das Festhalten an Branchen- oder Produktmärkten anstelle der Fokussierung auf das „Originäre Kundenbedürfnis“ (OK) und den daraus resultierenden „Strategisch Relevanten Markt“ (SRM).

Unternehmen überleben nicht, weil sie groß oder alt sind. Sondern weil sie strukturell lebensfähig sind.

Unternehmen scheitern selten an falschen Produkten – sondern an mangelnder Adaptionsfähigkeit, strukturellen Widersprüchen oder übersehener interner Komplexität. Deshalb reicht es heute nicht mehr, Strategien zu denken. Man muss sie systemisch verankern – und mit intelligenter Technologie rückkoppeln. Dort liegt die neue Dimension strategischen Führens!

Warum einst exzellente Unternehmen scheitern:

  • Verpasste Innovation: Ignorieren fundamentaler Trends und disruptiver Technologien
  • Fehlerhafte Management-Entscheidungen: Getrieben von Überheblichkeit und vergangenem Erfolg
  • Lebenszyklus-Blindheit: Austausch alter Geschäftsmodelle gegen neue fehlt

StrategieAI kombiniert:

1. Den Schließmann Strategie-Würfel©

Ein Modell zur ganzheitlichen Unternehmensanalyse in 4 Dimensionen:

  • Führung: Steuerungslogik, Governance, Ethik
  • Struktur: Prozesse, Ressourcen, Wertschöpfung
  • Kommunikation: Stakeholder, Markt, Kultur
  • Leistung: Ziele, Nutzenversprechen, Performance

Der Würfel macht sichtbar, wie diese Felder sich gegenseitig bedingen – und wo Dysbalancen und Anomalien entstehen, die strategisch gefährlich sind.

2. mit AI-gestützter Komplexitäts- & Resilienzdiagnostik

Mit Ontonix analysieren wir Ihr Unternehmen wie ein Systembiologe den Organismus:

  • Wie viele Freiheitsgrade steuern Ihr Unternehmen wirklich?
  • Wo ist Ihr System strukturell anfällig?
  • Welche Entwicklung könnte Ihre Viabilität gefährden?

Das Ergebnis: Ein objektives, visuell nachvollziehbares Viability-Profil Ihres Unternehmens – in Echtzeit.

3. Umsetzung & Transformationsarchitektur

Erkenntnis ist nur der erste Schritt. StrategieAI liefert die Kraft zur Umsetzung.

Wir entwickeln mit Ihnen:

  • Handlungsfähige Steuerungssysteme
  • Kommunikations- & Entscheidungsarchitekturen
  • Führungsformate zur langfristigen Stabilisierung
  • Frühwarnsysteme gegen Strukturversagen

Für wen ist StrategieAI gemacht?

  • Unternehmer und C-Level, die mehr wollen als Jahresziele: Strukturwandel verstehen & lenken, denn Komplexität ist nicht das Problem, sondern der Stoff, aus dem Resilienz entsteht
  • Strategieverantwortliche, die systemisch, integriert und technologiegestützt arbeiten wollen

Was ist das Ziel?

Ein Unternehmen, das in jeder Phase seiner Entwicklung über ein robustes, intelligentes Steuerungssystem verfügt.
Nicht perfekt – aber lebensfähig.
Nicht starr – sondern adaptiv.
Nicht reaktiv – sondern vorausschauend.

Vom Produkt zum Originären Kundenbedürfnis (OK)

Erfolg haben jene Unternehmen, die nicht ihr Produkt, sondern das zugrunde liegende Kundenbedürfnis in den Mittelpunkt stellen.

Strategisch Relevanter Markt (SRM) statt Branchendefinition

Marktgrenzen definieren sich nicht mehr über Branche, Technologie oder Produkt, sondern über den systemischen Kontext und das OK. Der SRM wird bestimmt durch:

  • Kundenintentionen (bewusst und unbewusst)
  • Systemparamater, die nicht-linear und dynamisch wirken

Kernfrage: Was ist mein „Job to do“, um die originäre Intention meiner Kunden besser als alle Wettbewerber zu erfüllen?

Komplexität als Chance nutzen

Komplexität heißt nicht Kompliziertheit, sondern:

  • Viele wechselseitige Parameter
  • Dynamische, oft chaotische Entwicklung

Durch Fuzzy-Logik und KI-gestützte Komplexitätsanalyse identifizieren und steuern Sie die wenigen treibenden Faktoren Ihres Systems – die Grundlage für disruptive Geschäftsmodelle und digitale Simulationen.

Die Zukunft: Intuitive und iterative Strategie

Lineare Planung ist in dynamischen Märkten unzureichend. Moderne strategische Unternehmensführung basiert auf:

  1. Systemorientierung: Steuerungsfaktoren des relevanten Umfelds erkennen
  2. Iterativem Vorgehen: Strategie als kontinuierlicher Anpassungsprozess verstehen
  3. Intuition: Unbewusstes Erfahrungswissen als innerer „Autopilot“ nutzen

Intuition in der Praxis

Gerd Gigerenzer demonstrierte mit Footballspielern, dass Top-Performer den Blickwinkel konstant halten, statt rational zu kalkulieren. Ähnlich sollten Führungskräfte in komplexen Situationen auf gut trainierte Intuition vertrauen, um schnell und richtig zu entscheiden.

Strategische Unternehmensführung erfordert zwei Kernkompetenzen:

  1. Eine fundamentale Orientierung an den Steuerungsfaktoren des relevanten Systems.
  2. Die Fähigkeit, Strategie als eine immerwährende und iterative Aufgabe zu verstehen und anzupassen.

Die wichtigste Kernkompetenz für komplexitätsfähige Führung ist Intuition. Je komplexer Organisationen werden, desto wichtiger wird die Nutzung und Integration von Intuition in tägliche Prozesse und Entscheidungen.

Je komplexer Organisationen werden und je schneller Veränderungen eintreten, desto wichtiger werden intuitive Einschätzungsstrategien. Intuition ist eine Mischung aus kreativen und meist unbewussten Fähigkeiten, Wissen und einem adaptiven Werkzeugkasten von Instinkten. Sie ermöglicht schnelle Urteile, Entscheidungen und Gefühle, deren Ursprung oft unbekannt ist, aber dennoch stark genug, um zum Handeln zu motivieren. Intuition ist wie ein innerer Autopilot, der situationsabhängig weiß, was zu tun ist, und Erfahrungs- und Handlungswissen unbewusst anwendet. Man könnte Intuition auch als „Handeln ohne nachzudenken“ beschreiben. Die Stärke der Intuition liegt in ihrem unbewussten Erfahrungswissen. Durch kontinuierliche Auseinandersetzung mit komplexen Problemen oder Themenfeldern sammeln wir bewusste und noch mehr unbewusste Erkenntnisse, die unsere Intuition weiterentwickeln.

Bauchgefühle oder Intuition basieren oft auf wenigen Informationen und entstehen spontan. Intuition kann Informationen ignorieren, filtern und das als richtig erkennen, was sie als relevant erachtet. Unser Gehirn hat die Fähigkeit, uns vor Informationsüberlastung zu schützen, indem es automatisch und ohne unser bewusstes Zutun Informationen aussortiert.

  • Gerd Gigerenzer machte in einem Experiment mit Footballspielern eine interessante Entdeckung: Er untersuchte, wie Spieler mit einer hohen Erfolgsquote hohe Bälle fangen. Diese Spieler liefen bei jedem Ballflug zielsicher in Richtung des Balls und trafen ihn genau an dem Punkt, wo seine Flugbahn sie erreichte. Was genau passiert dabei? Der Trainer dachte, dass die guten Spieler überlegen, wo der Ball landen könnte, und dann dorthin laufen, um ihn zu erwarten. Also forderte er die Spieler auf, noch früher loszulaufen, damit sie mehr Zeit für Korrekturen am Zielort hätten. Die Fangquote sank jedoch, und oft standen die Spieler sogar nicht am richtigen Punkt. Die Experimente zeigten, dass gute Spieler überhaupt nicht darüber nachdachten, wo der Ball landen könnte. Sie fixierten ihren Blick einfach auf den Ball, sobald er geschossen wurde, und passten intuitiv ihre Laufgeschwindigkeit und -richtung an die Flugbahn des Balls an. Die intuitive Faustregel lautete einfach: Halte den Blickwinkel zum Ball konstant. Der Spieler konnte den Landepunkt also nicht rational berechnen, aber dank der Intuition eines inneren, wiederholt trainierten Erfahrungsprogramms fand er ihn automatisch.

Dieses Beispiel zeigt vor allem auch, wie wichtig es ist, in der Führung von Unternehmen und Menschen Intuition zuzulassen, zu nutzen und in die täglichen Prozesse und Entscheidungen einzubeziehen.

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